Vous trouverez ci-après deux exemples cas pratiques parmi les 33 qui ont été réalisées au cours du projet PRODPILOT. Le premier exemple cas pratique avait pour objectif l'introduction du Lean Management et le deuxième l'introduction du Shopfloor Management à l'interface entre la construction et la production dans une entreprise de construction mécanique.
Dans cet exemple de bonnes pratiques, le Lean Management a été introduit chez Parts Europe GmbH. En réalisant des événements Lean dans différents secteurs de l'entreprise, la méthodologie Lean a pu être illustrée à différents endroits. Des améliorations simples des processus ont permis de renforcer la motivation personnelle des collaborateurs et de diffuser l'"idée Lean" dans l'entreprise. Le projet Prodpilot sert de coup d'envoi à l'introduction généralisée du Lean Management dans l'entreprise Parts Europe.
Brève description de l'entreprise : Parts Europe GmbH est un distributeur et donc un grossiste d'accessoires, de pièces détachées et de vêtements pour motos, quads/ATV, jet-skis et motoneiges. La zone de livraison s'étend sur l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique du Sud.
Site : Wasserliesch, Rhénanie-Palatinat
Employés : 290 sur le site & 70 voyageurs de commerce indépendants (europaweit)
Chiffre d'affaires : environ 100 Mio € (2019)
Module du modèle de maturité : Continuous Improvement Processes / Standardization
Situation de base :
Parts Europe GmbH est en croissance constante. Le nombre de commandes reçues ne cesse d'augmenter. La direction a pour objectif d'augmenter les capacités, non seulement en recrutant de nouveaux collaborateurs, mais aussi en améliorant la productivité des processus.
Cet objectif doit être atteint par la mise en place d'un processus d'amélioration continue et, par conséquent, par l'ancrage du Lean Management dans l'entreprise. Cette introduction comporte différents défis selon le service et le processus. Chez Parts Europe GmbH, un responsable Lean a été désigné pour cette démarche. Dans le cadre de l'étude de cas, les premiers processus doivent être améliorés en collaboration avec le Lean Manager.
L'objectif de l'étude de cas était donc de donner le coup d'envoi de l'introduction du Lean Management. Il s'agissait de transmettre les principes aux collaborateurs tout en créant une motivation pour les tâches à venir, qui se poursuivront après l'étude de cas.
Activités / Ce qui a été réalisé :
Dans un premier temps, les chefs d'équipe de Parts Europe ont été formés en tant que Lean Workshop Leaders. Les chefs d'équipe ont ainsi pu organiser des événements Lean avec leur équipe. La formation comprenait les bases de la gestion Lean ainsi que la transmission d'outils simples pour l'amélioration des processus. Il s'agit par exemple de la méthode 5S ou des 7 types de gaspillage. Les chefs d'équipe ont appris à définir rapidement les problèmes et les objectifs et peuvent ainsi orienter les collaborateurs de manière ciblée vers la résolution des problèmes.
L'étape suivante a consisté à organiser deux ateliers en collaboration avec ed-media afin d'aider les Team Leads à les réaliser. C'est là que les choses apprises ont été mises en pratique.
Atelier 1 : Optimisation du stockage des pneus
Le premier atelier a été consacré aux pneus et à leur livraison. Plus précisément, il s'agissait d'optimiser le déchargement des pneus des conteneurs. L'équipe de l'atelier était composée du Lean Manager, du Team Lead, des experts d'ed-media ainsi que de quatre autres collaborateurs.
Pendant la réalisation de l'atelier, l'importance d'une bonne préparation est devenue particulièrement évidente. Les animateurs de l'atelier doivent avoir la possibilité de répondre aux idées des collaborateurs et de fournir les moyens de les mettre en œuvre. Dans cet atelier, les idées possibles des collaborateurs ont été réfléchies au préalable et des propositions de solutions évidentes ont été préparées (par exemple, des lampes pour le conteneur). En outre, il a été convenu avec les techniciens qu'ils soutiendraient, si nécessaire, la mise en œuvre de différentes idées de solutions.
Pendant plusieurs jours, des propositions d'optimisation ont été élaborées et testées ensemble. Selon les propositions, des prototypes ont été fabriqués ou des idées ont été simulées. Cela a permis de tendre les processus existants et d'accélérer le travail tout en le rendant plus ergonomique. Les trajets ont été raccourcis et les étapes de travail adaptées.
Atelier 2 : Optimisation dans le domaine des marchandises dangereuses
Le deuxième atelier a été organisé dans le domaine des marchandises dangereuses. L'équipe de l'atelier était constituée comme pour le premier atelier. Mais avec des collaborateurs et un chef d'équipe du secteur approprié. Les marchandises dangereuses sont stockées dans un entrepôt séparé, préparées et ensuite envoyées aux emballeurs via un convoyeur. Certaines marchandises, comme les huiles, sont également emballées dans un film. Dans cette zone, il y avait peu de place pour les machines à souder utilisées pour fermer les films. De plus, il y avait peu de place pour déposer les marchandises prélevées afin de les emballer et de les expédier. Comme la zone était très encombrée d'objets divers, l'ensemble de la zone a d'abord été nettoyé et optimisé à l'aide de la méthode 5S. Après l'atelier, le nombre de postes de sortie de marchandises s'est multiplié. Grâce à l'espace nouvellement gagné, à la transformation des postes de travail et à d'autres améliorations, il y a maintenant deux postes de sortie de marchandises avec machine à souder et un poste d'emballage uniquement.
En donnant aux chefs d'équipe les moyens d'organiser des ateliers dans leur domaine et d'utiliser ensuite ces connaissances, il s'agit de mettre à profit des potentiels de productivité jusqu'ici inexploités dans tous les domaines.
Deux autres ateliers ont été organisés par la suite. Ceux-ci n'ont plus été animés de manière intensive par ed-media. Dans le cadre de l'étude de cas, ed-media était encore à disposition pour répondre aux questions et résoudre les problèmes. Ces ateliers Lean ont également été un franc succès et ont permis d'améliorer la productivité.
Résultats / Ce qui a été atteint :
Les ateliers organisés dans différents départements de l'entreprise ont permis d'obtenir différents résultats. Par exemple, les améliorations de productivité suivantes ont été obtenues dans le cadre des ateliers décrits :
Outre les améliorations de la productivité dans les processus et les services, des effets transversaux ont également pu être obtenus :
Facteurs de réussite / Quels sont les apprentissages à en tirer :
L'étude de cas a montré que le Lean Management permettait d'améliorer la productivité sans investissements importants. Les ateliers Lean permettent d'atteindre une grande partie du personnel et de diffuser largement les avantages de la gestion Lean et du processus d'amélioration continue. Le point le plus important est de ne pas trop se plonger dans la théorie, mais d'agir activement et de mettre en œuvre le Lean Management.
En cas d'intérêt ou de demande, n'hésitez pas à contacter les collaborateurs suivants :
Monsieur Patrick Schackmann: schackmann@ed-media.org
Monsieur Daniel Wendel: wendel@ed-media.org
Brève description de l'entreprises: L'entreprise Vermotec - Spécialiste de la construction de machines spéciales pour la technique d'assemblage et de montage GmbH se distingue par ses compétences clés dans les domaines de l'automatisation des processus, de la technique de brasage et de l'Expert Consulting.
Site : St. Ingbert, Sarre
Employés : 80 sur le site
Chiffre d'affaires : environ 10 Mio € (2021)
Module du modèle de maturité : Information sur le lieu de travail, Amélioration continue, Prévention des erreurs, Standardisation, Communication interne, Existence d'indicateurs, Utilisation d'indicateurs, Gestion du changement, Culture de l'amélioration
Situation de base :
L'entreprise avait déjà commencé à utiliser des indicateurs. Ainsi, des indicateurs généraux et à l'échelle de l'entreprise existaient déjà en partie pour soutenir le processus d'amélioration continue (PAC), mais aucun indicateur n'avait encore été collecté pour des problèmes concrets dans les différents départements. L'entreprise souhaitait également une meilleure communication entre les services et un engagement accru des collaborateurs.
L'objectif de l'étude de cas était d'augmenter l'efficacité en éliminant systématiquement les problèmes d'interface typiques.
Activités / Ce qui a été réalisé :
Les chiffres clés et le contenu d'un tableau de bord ont été élaborés en six étapes avec la participation des collaborateurs d'un service pilote. Tout d'abord, des entretiens avec les cadres et les collaborateurs du service pilote ainsi qu'une analyse SWOT ont permis de déterminer les potentiels et les champs d'action stratégiques et de rechercher des indicateurs appropriés. Les indicateurs choisis étaient fortement liés aux problèmes de qualité du service pilote, afin de mieux comprendre et motiver les collaborateurs, et pourront être étendus ultérieurement à d'autres champs d'action, tels que la sécurité au travail et l'environnement. Les données relatives aux indicateurs ont été saisies par les collaborateurs sur des feuilles et affichées, avec les plans d'action et les analyses, sur un shopfloor board dans la production, à la vue de tous. Les écarts et les tendances dans les indicateurs ont été discutés objectivement avec les collaborateurs et les cadres et réduits par des actions soutenues par tous les participants. Pour ce faire, l'introduction parallèle de l'outil Lean 5S dans l'entreprise a été jugée utile afin d'ancrer durablement les améliorations obtenues sous forme de normes. Ein Regelturnus wurde bestimmt, an dem sich alle für etwa eine Stunde an der Tafel in der Produktion treffen, um über die Entwicklung der Kennzahlen und Maßnahmen zu sprechen. Pendant la phase d'introduction, des fiches simples de résolution de problèmes ont été utilisées, qui peuvent être remplacées ultérieurement par des fiches dites A3 de résolution de problèmes, avec des outils d'analyse plus approfondis.
Ergebnisse / Was wurde erreicht:
Les ateliers et l'introduction du tableau Shopfloor ont permis d'obtenir différents résultats :
Facteurs de réussite / Quels sont les apprentissages à en tirer :
Trouver le bon équilibre entre les indicateurs est un défi. D'une part, l'acceptation du projet par tous les collaborateurs augmente considérablement si les indicateurs permettent de mesurer leurs problèmes. D'autre part, les indicateurs de réussite économique de l'entreprise doivent également être acceptés par les collaborateurs. Tant les cadres que les collaborateurs devraient être impliqués dans le choix et l'élaboration des indicateurs et être formés à la gestion de l'atelier. Ainsi, ils reconnaissent et comprennent mieux la valeur ajoutée d'une communication commune des règles avec une résolution des problèmes basée sur des faits et des données plutôt que sur des opinions subjectives. La base ainsi créée permet de mesurer le succès d'autres méthodes de Lean Management comme les 5S, car les améliorations devraient se refléter dans les chiffres clés. Les obstacles typiques dans les PME sont souvent une grande variabilité des produits pour un petit nombre de pièces. Pour mieux identifier les causes systématiques de la dispersion, il convient dans ce cas de saisir et d'analyser les chiffres clés sur une période plus longue, par exemple sur un trimestre, en fonction des informations spécifiques à la commande. À long terme, il convient de développer une culture, y compris un système de primes, qui valorise l'engagement en faveur de l'amélioration continue.
En cas d'intérêt ou de demande, n'hésitez pas à contacter les collaborateurs suivants :
Monsieur Thomas Korne: thomas.korne@htwsaar.de
