Im Folgenden finden Sie zwei Fallbeispiele der insgesamt 33 Fallstudien, die während der Laufzeit des Projekts PRODPILOT durchgeführt wurden. Das erste Fallbeispiel hatte die Einführung von Lean Management und das zweite Fallbeispiel die Einführung von Shopfloor-Management an der Schnittstelle zwischen Konstruktion und Produktion in einem Maschinenbau-Unternehmen zum Ziel.
In diesem Best Practice Beispiel wurde Lean Management bei der Parts Europe GmbH eingeführt. Durch die Durchführung von Lean Events, in verschiedenen Unternehmensbereichen, konnte die Lean Methodik an unterschiedlichen Stellen verdeutlicht werden. Durch einfache Prozessverbesserungen wurde die Eigenmotivation der Mitarbeiter verstärkt und der „Lean Gedanke“ im Unternehmen verbreitet. Das Prodpilot-Projekt dient als Startschuss für eine flächendeckende Einführung von Lean Management im Unternehmen Parts Europe.
Kurzbeschreibung des Unternehmens: Parts Europe GmbH ist Distributor und damit Großhändler von Zubehör, Ersatzteilen und Bekleidung für Motorräder, Quads/ATVs, Jetski und Snowmobilen. Das Liefergebiet erstreckt sich über Europa, den Nahen Osten und Südafrika.
Standort: Wasserliesch, Rheinland-Pfalz
Mitarbeiter: 290 am Standort & 70 selbstständige Handelsreisende (europaweit)
Umsatz: ca. 100 Mio € (2019)
Module im Reifegradmodell: Continuous Improvement Processes / Standardization
Ausgangssituation:
Die Parts Europe GmbH befindet sich in konstantem Wachstum. Die Zahl der eingehenden Bestellungen nehmen immer weiter zu. Die Geschäftsführung hat das Ziel, die Kapazitäten, nicht nur über Neueinstellungen, sondern auch über eine Produktivitätsverbesserung der Prozesse zu erreichen.
Dies soll durch die Implementierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und damit einhergehend mit der Verankerung von Lean Management im Unternehmen erreicht werden. Diese Einführung beinhaltet je nach Abteilung und Prozess verschiedene Herausforderungen. Bei der Parts Europe GmbH wurde für dieses Vorgehen ein Lean Manager benannt. Innerhalb der Fallstudie sollen gemeinsam mit dem Lean Manager erste Prozesse verbessert werden.
Ziel der Fallstudie war es somit, den Startschuss zur Einführung des Lean Managements zu geben. Die Grundsätze sollten an die Mitarbeiter weitergegeben und gleichzeitig Motivation für die kommenden Aufgaben, die auch nach der Fallstudie fortgeführt werden, zu schaffen.
Aktivitäten / Was wurde umgesetzt:
Im ersten Schritt wurden die Teamleiter von Parts Europe zu Lean Workshop Leadern geschult. Dadurch wurden die Teamleiter dazu befähigt Lean Events mit ihren Team durchzuführen. Die Schulung beinhaltete Grundlagen des Lean Managements sowie die Vermittlung von einfachen Werkzeugen zur Prozessverbesserung. Hierzu gehört bspw. die 5S-Methode oder die 7 Verschwendungsarten. Die Teamleiter lernten, Probleme und Ziele schnell zu definieren und können die Mitarbeiter somit gezielt in Richtung Problemlösung lenken.
Im nächsten Schritt wurden 2 Workshops gemeinsam mit ed-media durchgeführt, um die Team Leads bei der Durchführung zu unterstützen. Hier wurden die erlernten Dinge in die Praxis umgesetzt.
Workshop 1: Optimierung der Einlagerung der Reifen
Der erste Workshop wurde im Bereich Reifen und deren Anlieferung durchgeführt. Genauer gesagt stand das Optimieren des Ausladens der Reifen aus den Containern im Fokus. Das Workshopteam setzte sich aus dem Lean Manager, dem Team Lead, den Experten von ed-media sowie vier weiteren Mitarbeitern zusammen.
Während der Durchführung des Workshops wurde die Bedeutung einer guten Vorbereitung besonders deutlich. Die Workshopleader müssen die Möglichkeit haben auf die Ideen der Mitarbeiter einzugehen und Mittel bereitstellen, um die Ideen umzusetzen. In diesem Workshop wurden mögliche Ideen der Mitarbeiter vorher durchdacht und naheliegende Lösungsvorschläge vorbereitet (z.B. Lampen für den Container). Des Weiteren wurde mit den Technikern abgeklärt, dass Sie bei Bedarf die Umsetzung verschiedener Lösungsideen unterstützen.
Über mehrere Tage hinweg, wurden gemeinsam Optimierungsvorschläge erarbeitet und getestet. Je nach Vorschlag wurden Prototypen angefertigt oder Ideen simuliert. Dadurch konnten die bestehenden Prozesse angespannt und die Arbeit zum einen beschleunigt aber gleichzeitig auch ergonomischer gestaltet werden. Wege wurden verkürzt und Arbeitsschritte angepasst.
Workshop 2: Optimierung im Bereich der Gefahrengüter
Der zweite Workshop wurde im Bereich der Gefahrengüter durchgeführt. Das Workshsopteam war wie im ersten Workshop aufgebaut. Allerdings mit Mitarbeitern und Team Lead aus dem passenden Bereich. Gefahrengüter werden in einem gesonderten Lagerraum gelagert, kommissioniert und anschließend über eine Förderanlage zu den Packern geschickt. Bestimmte Güter wie bspw. Öle werden zusätzlich in eine Folie gepackt. In diesem Bereich war wenig Platz für die Schweißmaschinen, mit denen die Folien zugeschweist werden. Zudem war kaum Platz, die kommissionierten Waren abzustellen, um Sie anschießend zu verpacken und loszusenden. Da der Bereich sehr überladen mit verschiedenen Gegenständen war, wurde zuerst der gesamte Bereich anhand der 5S-Methode aufgeräumt und optimiert. Nach dem Workshop hat sich die Anzahl der Warenausgangsstationen vervielfacht. Durch den neu gewonnenen Platz, den Umbau von Arbeitsstationen und weiteren Verbesserungen, sind nun zwei Warenausgangsstationen mit Schweißmaschine und eine reine Packstation vorhanden.
Durch die Befähigung der Team Leads Workshops in ihren Bereichen durchzuführen und dieses Wissen dann auch einzusetzen, sollen bisher ungenutzte Produktivitätspotentiale in allen Bereichen genutzt werden.
Folgend wurden noch zwei weitere Workshops durchgeführt. Diese wurden nicht mehr intensiv von ed-media belgeitet. Im Rahmen der Fallstudie stand ed-media noch bei Fragen und Problemen zur Verfügung. Auch diese Lean Workshops waren ein voller Erfolg und führten zu Produktivitätsverbesserungen.
Ergebnisse / Was wurde erreicht:
Durch die Workshops in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens konnten verschiedene Resultate erzielt werden. Beispielsweise wurden die folgenden Produktivitätsverbesserungen innerhalb der beschrieben Workshops erreicht:
Neben den Produktivitätsverbesserungen in den Prozessen und Abteilungen, konnten auch übergreifende Effekte erzielt werden:
Erfolgsfaktoren / Was kann man daraus lernen:
In der Fallstudie zeigte sich, dass durch Lean Management auch ohne große Investitionen Produktivitätsverbesserungen erreicht werden können. Durch Lean Workshops kann ein Großteil der Belegschaft erreicht und die Vorteile von Lean Management sowie des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses breit gestreut werden. Wichtigster Punkt dabei ist, sich nicht zu sehr in die Theorie zu vertiefen, sondern aktiv etwas zu tun und Lean Management umzusetzen.
Bei Interesse und Nachfrage können Sie sich gerne an folgende Mitarbeiter wenden:
Herr Patrick Schackmann: schackmann@ed-media.org
Herr Daniel Wendel: wendel@ed-media.org
Kurzbeschreibung des Unternehmens: Das Unternehmen Vermotec – Sondermaschinenbauspezialist für Verbindungs- und Montagetechnik GmbH zeichnet sich durch seine Kernkompetenz in den Bereichen Prozess-Automatisierung, Löttechnik und Expert Consulting aus.
Standort: St. Ingbert, Saarland
Mitarbeiter: 80 am Standort
Umsatz: ca. 10 Mio € (2021)
Module im Reifegradmodell: Information am Arbeitsplatz, Kontinuierliche Verbesserung, Fehlervermeidung, Standardisierung, Interne Kommunikation, Existenz von Kennzahlen, Verwendung von Kennzahlen, Management von Veränderung, Verbesserungskultur
Ausgangssituation:
Mit dem Einsatz von Kennzahlen hatte das Unternehmen bereits begonnen. So existierten teil-weise schon unternehmensweite und allgemeine Kennzahlen zur Unterstützung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), jedoch wurden noch keine Kennzahlen zu konkreten Problemen in den einzelnen Abteilungen erhoben. Das Unternehmen wünschte sich zudem eine bessere Kommunikation zwischen den Abteilungen und ein gesteigertes Engagement der Mitarbeiter.
Ziel der Fallstudie war eine Effizienzsteigerung durch systematische Beseitigung von typischen Schnittstellenproblemen.
Aktivitäten / Was wurde umgesetzt:
In sechs Schritten wurden unter Einbeziehung der Mitarbeiter einer Pilot-Abteilung die Kenn-zahlen und Inhalte für eine Shopfloor-Tafel erarbeitet. Zunächst wurden aus Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern der Pilot-Abteilung sowie aus einer SWOT-Analyse Potenziale und strategische Handlungsfelder bestimmt und hierfür nach geeigneten Kennzahlen gesucht. Die ausgewählten Kennzahlen hatten zum besseren Verständnis und zur Motivation der Mitarbeiter starken Bezug zu den Qualitätsproblemen des Pilotbereichs und können später um andere Handlungsfelder wie bspw. Arbeitssicherheit und Umwelt erweitert werden. Die Daten zu den Kennzahlen wurden von den Mitarbeitern auf Blätter erfasst und zusammen mit Aktionsplänen und Analysen auf einem Shopfloor-Board in der Produktion für alle sichtbar ausgehangen. Abweichungen und Trends in den Kennzahlen wurden mit Mitarbeitern und Führungskräften sachlich diskutiert und mit Aktionen reduziert, die von allen Beteiligten mitgetragen wurden. Hierfür wurde die parallele Einführung des Lean-Instruments 5S im Unter-nehmen als sinnvoll angesehen, um die erzielten Verbesserungen in Form von Standards dauerhaft zu verankern. Ein Regelturnus wurde bestimmt, an dem sich alle für etwa eine Stunde an der Tafel in der Produktion treffen, um über die Entwicklung der Kennzahlen und Maßnahmen zu sprechen. In der Einführungsphase wurden einfache Problemlösungsblätter verwendet, die später durch sog. A3-Problemlösungsblätter mit tiefergehenden Analyseinstrumenten ersetzt werden können.
Ergebnisse / Was wurde erreicht:
Durch die Workshops und die Einführung der Shopfloor-Tafel konnten verschiedene Resultate erzielt werden:
Erfolgsfaktoren / Was kann man daraus lernen:
Die richtige Balance von Kennzahlen ist eine Herausforderung. Zum einen wird die Akzeptanz des Projekts bei allen Mitarbeitern wesentlich gesteigert, wenn Kennzahlen deren Probleme messbar machen. Zum anderen müssen auch Kennzahlen für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens von den Mitarbeitern angenommen werden. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter sollten in die Auswahl und Erstellung der Kennzahlen miteinbezogen und im Shopfloor-Management trainiert werden. Dadurch erkennen und verstehen sie besser den Mehrwert einer gemeinsamen Regelkommunikation mit Problemlösung auf Basis von Fakten und Daten statt auf subjektiven Meinungen. Die damit geschaffene Grundlage erlaubt eine Erfolgsmessung von weiteren Lean Management Methoden wie bspw. 5S, da sich Verbesserun-gen in den Kennzahlen niederschlagen müssten. Typische Hürden im Mittelstand sind oft eine hohe Varianz von Produkten bei geringer Stückzahl. Um systematische Streuungsursachen besser erkennen zu können, bietet sich in einem solchen Fall die Erfassung und Auswertung von Kennzahlen über einen längeren Zeitabschnitt geschichtet nach auftragsspezifischen Informationen an, bspw. über ein Quartal. Langfristig sollte eine Kultur einschließlich eines Prämien-Systems entwickelt werden, in der das Engagement für kontinuierliche Verbesserungen gewürdigt wird.
Bei Interesse und Nachfrage können Sie sich gerne an folgende Mitarbeiter wenden:
Herr Thomas Korne: thomas.korne@htwsaar.de
